Beskrivelse af GAA/S

GAA/S er det største autoophug i Danmark. De køber og afsætter reservedele og skadede biler til en lang række lande. Det primære marked for reservedele er Norge og for skadede biler er østeuropa den største aftager.

GAA/S blev stiftet af CP omkring 1965. Siden overtog hans søn, PP selskabet i 1972. I 1992 blev der optaget yderligere 3 personer i ejerkredsen, FP, MM og AA. Herefter ejede PP 55% af selskabet, og de tre andre ejede hver 15%. I 2003 blev ejerstrukturen ændret således, at PP ejede 40% og de 3 andre hver 20%.

I den daglige drift, har de fire fordelt arbejdet således, at FP indkøber biler samt sælger reservedele, primært til Norge samt stort set alt alle de skadede biler der bliver solgt til østeuropa. MM, der oprindeligt kørte lastbil med biler og reservedele til Norge, er i dag ligeledes sælger. PP er også sælger, køber lidt ind samt forestår logistikken med at hente biler hjem. AA laver lidt af det hele. Han ajourfører løbende lageret samt vurderer dag for dag hvor i selskabet der er mest brug for ham. Det betyder, at han nogle dage er sælger og andre dage f.eks. pakker solgte reservedele ind.

Helt overordnet er ansvarsområderne fordelt således, at

FP: Indkøber skadede biler. Og sælge disse. Økonomi
MM: Køber også lidt ind. Sælger, reservedele, Norge. Økonomi
PP: Logistik, lidt indkøb og salg. Økonomi. Salgspersonale. Driftsmateriel (f.eks. lastbiler).

FP og MM sælger ca. halvdelen af omsætningen.
FP: 53% af Norge, hele østeuropa
MM: 35% af Norge

Salg i Danmark, ca. 18% af oms: Må også gerne købe ind, men gør det sjældent i praksis.
BR
JR
KP

Genopbygningsbiler, ca. 5% af oms.

AA: Lager, personale (skal ikke spørge de andre før ansættelse og afskedigelse), værksted, plads (hvad der skal skrottes og hvad der ikke skal), ISO-godkendelse. Økonomi

Selskabet har oplevet en imponerende vækst de senere år, jf. nedenstående nøgletal samt det faktum, at de i 2003 og 2004 optrådte på Børsens liste over Gazellevirksomheder.

GAA/S har bevidst søgt vækst, hvilket er sket via forskellige tiltag, dog med skiftende held.

I 1990 oprettede de et joint venture i Norge, da Norge dengang var deres primære marked. Det blev dog aldrig den helt store succes og selskabet blev derfor lukket i 1993.

Endvidere indgik de et joint venture i Tyskland i 1991, hvilket blev lukket igen i 1994.

Som følge af, at selskabet endvidere har mange polske kunder kombineret med Berlinmurens fald og den stigende økonomiske vækst i Polen, indgik selskabet i 1992 et joint venture med EØ-fonden i Polen. Heller ikke dette selskab fik den succes som GAA/S havde drømt om, og det polske selskab blev derfor lukket i 1994.

Belært af erfaringerne fra ovenstående, har selskabet herefter satset mere på vækst via øget salg fra G. Dog har selskabet været med til at starte BA A/S op i 2003, sammen med NA A/S og SA A/S og HJH A/S.

Selskabet har endvidere forsøgt at motivere medarbejderne og gøre disse mere loyale via medarbejderaktier i 1990. Motivet var at gøre medarbejdernes og selskabets interesser mere ens, til glæde for begge parter. Medarbejderne ville dog hellere have penge end aktier, og solgte derfor aktierne tilbage til selskabet. Det bemærkes dog i den sammenhæng, at medarbejderstabel er særdeles loyal, da langt størsteparten af de ansatte har været der i rigtig mange år.

Læs mere om værdiansættelse af virksomheder her

De har endvidere overvejet bonusaflønning af sælgerne, men forkastede dog ideen igen, da de ikke mente at det var muligt at udforme en bonusaflønning, der på retfærdigvis belønnede en prisværdig indsats fra sælgernes side. Herved menes, at bonussystemer traditionelt vil belønne den sælger der afsætter et stort volumen. Som anført af Peter Lynggaard i Driftsøkonomi 4 udgave fra Handelshøjskolens Forlag, er det en bedre metode at belønne sælgere på baggrund af deres evne til at skabe dækningsbidrag, en på baggrund af deres evne til at skabe omsætning. Problemet ved at honorere sælgere på baggrund af dækningsbidrag i GAer, at det er særdeles svært at opgøre det reelle dækningsbidrag. Når selskabet køber en bil, kan denne splittes op i en gearkasse, en motor, døre, sæder, dæk, fælge osv. Det er med andre ord forbundet med store skøn at fordele kostprisen på de enkelte reservedele. Endvidere forældes delene relativt hurtigt for mange biler, mens delene omvendt kan blive mere værd over tid, når der er tale om reservedele til biler, der ikke er mange af. Konsekvensen heraf er, at selvom det lykkes at fordele kostprisen relativt præcist på en reservedel, vil dækningsbidraget ikke nødvendigvis fortælle, hvad der reelt er tjent. Og problemstilling forøges endvidere af, at jo flere ens reservedele selskabet ligger inde med, jo mindre er de værd for selskabet, da de risikerer at blive ukurante inden de bliver solgt. Endelig er der det faktum, at det sjældent vil være en sælger der køber en bil, hvorfor sælgerne ikke kan påvirke kostpriserne, hvilket også besværliggør måling på dækningsbidrag.

Det indebærer, at såfremt der skal gøres brug af et bonussystem, vil det kræve urentabelt mange målinger. Flere autoophuggere har forsøgt, men ingen har fået succes med det.

Ser vi på selve bilerne, er der sket en kolossal udvikling de senere år. For år tilbage, kunne en mekaniker reparere alle biler. Det kan han ikke mere. Nu findes der specialister indenfor samtlige mærker og alt er efterhånden elektronikstyret. GA har pt. 32 mand ansat, hvoraf de fleste er mekanikere, jf. nedenstående. Det siger sig selv, at GA dermed ikke har mulighed for at have spidsekspertise på samtlige bilmærker, også fordi disse eksperter er tvunget til at tage hyppige kurser, da der hele tiden sker noget, jf. dog senere.

Meget fleksible folk ? en stor grund til succes. Kan erstatte hinanden.
7 sælgere. 3 Danmark, 4 eksport.
2 økonomifolk
2 i forsendelse
5 på lageret
5 skiller biler ad
2 til miljøbehandling og test
1 på pladsen (flytter biler hele tiden, af- og pålæsning af biler)
5 chauffører
3 vedligeholder eget driftsmateriel og genopbygger biler. De har testere der kan kode og afkode bilerne. De tre kan lave de fleste biler. To mand har lige været på mercedeskursus i Malmø. De udvælger hvilke bilmærker de laver flest af, og tager kurser i disse mærker. De skal have taget kursus i Mercedes for overhovedet at må genopbygge en sådan, da en mercedes er meget speciel i forhold til andre biler. Ellers kan en person der kan bruge en tester, reparere de fleste biler. I fremtiden skal man måske sende folk på kursus i alle bilmærker, som krav. De gearer derfor ned på reparationer og koncentrerer sig mere om at drive autoophug.

Sælger: Skal vide stort set alt om biler, alle mærker, da forskellige biler kan ?fejle? noget forskelligt, ved samme symptom. Tager 1-2 år at lære en sælger op. Skal kunne afhjælpe alle problemer. Fordel at have flere sælgere samlet, de kan lære af hinanden. Bliver også sværere i fremtiden med det elektronikstyrede. Lærer meget ved at se hvad der bliver solgt, og spørger her til, hvad der er sket med bilen. Herudover af dem der genopbygger og af andre værksteder. Sælger mest til værksteder (genopbygger), ikke til private.

Muligheder

• Hvordan motiveres medarbejderne
• Genopbyg biler ? kompetenceudvikling. Forkastet. I så fald skulle der satset 100%, og det kan ikke betale sig.
• Find nye markeder, hvad kræves der af sælgerne? Forkastet. Sælger fordi folk kender Ophugget, ikke annoncering. Internettet hjælper dog godt til.
• Hvordan øges salget i Danmark? Mange biler i Danmark begynder at være af ældre dato. Konjunkturer. Er der for meget gang i økonomien, går det ikke godt for et autoophug. Når det går skidt, reparerer folk gerne ældre biler frem for at købe nye.
• Hvordan styres et datterselskab. Har prøvet, vil ikke mere.

Derfor foreslår jeg, at vi kigger på, hvordan salget i Danmark kan øges, hvordan det påvirker sælgerne/hvordan de kan motiveres og hvordan det påvirker organisationen i GAA/S.

1. Hvordan motiverer vi sælgerne? PP
2. McGregor, X og Y og Maslow PP
3. Ledelse PP
4. Hygiejne PP
5. Læringszoner og situationer JPM
6. Single loop og double loop JPM